New York City, 10 år efter 11:e september

 

skriven avJens Ärlebrant, 2010-11-25

 

 

1. Bakgrund

 

New York är en av världens största städer och har världens största brandförsvar.Jens Ärlebrant har sedan 1991 gjort ett antal studie resor till New York och Fire Department New York (FDNY) i syfte att jämföra och se hur de utvecklas med tanke på de påfrestningar de utsätts för.

 

Den 11 september 2001 attackerades New York genom att två flygplan kapades och styrdes in i de två tvillingtornen World Trade Center (WTC ). Bl så dog 343 brandmän, varav en var brandchefen och tre var brandchefens ställföreträdare. Dessa attacker har påverkat den politiska agendan i världen sedan dess.

 

Vid terrorattacken 9/11 2001 blev Jens Ärlebrant och två andra brandbefäl utsända som observatörer av Christina Salomonson, generaldirektör på dåvarande Räddningsverket.  Jens Ärlebrant gjorde två resor, en i direkt anslutning till att det hände och en resa efter två månader. Observatörsuppdraget resulterade i e n rapport”11 september, Terroristattackerna mot WTC”.

 

Nu 10 år efter terrorattacken 9/11 2001 har Jens Ärlebranttillsammans med Torwald Snickars, f d brandbefäl Stockholms brandförsvar, fått möjlighet att dels medverka vid två minnesceremonier samt dels följa upp hur New York City (NYC) och FDNY har byggt upp sin krishanteringsförmåga samt hur de planerade för att möta orkanen Irene.

Jens Ärlebrant berättar att det som triggande igång utvecklingen av New York Citys krishanteringsförmåga var attackerna  på  WTC år 2001.De brister som FDNY identifierade finns redovisade i bilaga 2. Erfarenheter och brister i ett bredare perspektiv vad gäller den samlade krisledningen har enligt Jens Ärlebrant kommit fram under de år man arbetat med att utveckla stadens samladekrishanteringsförmåga.

 

De två observatörsresorna 2001 var betydelsefulla då vi fick värdefulla kontakter säger Jens Ärlebrant. Fler av de som då var
insatsbefäl och var med och ledde insatserna efter kollapserna av WTC byggnaderna bildar nu den allra högsta ledningen i FDNY.  Bl a nuvarande brandchef Edward Kilduff var en av insatsbefälen vid WTC berttar Jens Ärlebrant vidare.

 

 

2. Metod

 

Studieresan genomfördes 7/11 t o m12/11, 2011.

 

Sex timmars inspelade intervjuer hargjorts med följande personer:


1. EdwardS. Kilduff, Chief of Department FDNY

2.Frank Chruthers,former Chief of Department FDNY and former Assistant Fire Commissioner

3. Salvatore J. Cassano, Fire Commissioner

4.Thomas R. Galvin,Assistant Chief of Department FDNY, Chief of Training

5.Robert F. Sweeney,Chief of Operations FDNY, Bureau of Operations

6.Joseph W. Pfeifer, Chief of Counter Terrorism andEmergency Prepardeness FDNY, Office of Fire Commissioner

7. Timothy E. Herlocker,Director of Operations Center FDNY, Bureau of Communications

8.Rion LoBrutto, WatchCommand Supervisor, NYC Office of Emergency Management

9.Lai Sun Yee, SeniorPolicy Advisor, Federal Emergency Management Agency

10.John T. Mooney,Deputy Assistant Chief FDNY, Bureau of  Training

11.Thomas A. Robson, Battalion chief FDNY, Executive officer Bureau of Traning

12.FrankC. Montagna, Battalion chief FDNY, Bureau of Traning

 

 

3. Minnes ceremonier

 

Jens Ärlebrant och Torwald medverkade vid två ceremonier till minne av de som dog vid terrorattacken 9/11 2001. En mindre ceremoni vid högkvarteret
FDNY fredagen 9 september där enbart befäl från högkvarteret medverkade och en ceremoni vid Firemens memorial den 11 september.

 

Vid ceremonin  vid högkvarteret FDNY fredagen 9 september gav Jens Ärlebrantvåra (Brandkåren Attundas) kondoleanser  samt överlämna vår sköld med texten   "In memory of The Bravest who died at WTC 9/11, september 2011" till brandchefen Ed Kilduff.

Ceremoni vid Firemens memorial var en öppen ceremoni som samlade ca 1500 brandmän från hela USA. Firemens memorial är ett imponerande monument som är över 100 år gammalt. Monumentet ligger i parken vid West 100th Street Riverside Drive berättar Jens Ärlebrant.

 

 

4. Erfarenheter från tiden med att utveckla krishanteringsförmågan


När större olyckshändelse eller terrorhändelser stressar människor och organisationer så tenderar alla att fokusera på sinaegna uppgifter och sitt eget ansvarsområde. Detta är en viktigt perspektiv att ha med sig när samverkans system ska designas. Det säger Joseph W. Pfeifer, numera”chief of Counter Terrorism and Emergency Prepardeness FDNY”vid”Office of Fire Commissioner”. Joseph var första insatsledare på plats efter första attacken på WTC 2001. Jens Ärlebrant och Torwald Snickars träffade Joseph W. Pfeifer både 2001 och 2011.

 

Det som är kritiskt vid större kriser är att att samverkanssystemen fungerar berättar Joseph W Pfeifer vidare för Jens Ärlebrant och Torwald Snickars . Detta bygger på att relationerna är byggda mellan myndigheter/organisationer, och mellanchefstjänstemän samt att informationssystemen och tekniken kan hanteras.

 

Ett stort problem för räddningsledningen vid WTC 2001 var att de inte hade någon relevant information. Alla som följde händelseutvecklingen på TV hade bättre informationän räddningsledningen på skadeplats. Stort arbete har därför lagts ner på att ta fram system för information och beslutsunderlag till skadeplatsens ledningsplats. Det system som tagits fram heter Network Command och är finansierat av New York stad.

NYC Situation Awarenessplattform är ett IT system framtaget i samverkan med och bekostat av HomelandSecurity,en federal skyddsmyndighet. System stödjer övervakning avsamhällskritiska funktioner som elförsörjning samt faciliterarspridninginformation mellan myndigheter och analyser av tillgänglig information.

 

Dessa IT system har varit mycket kostsamma att utveckla och Joseph berättar för Jens Ärlebrant att han är osäker på effekten avdessa system och dess roll  kontra kostnaden för systemen. Enbart  Network Command har kostat 17 milj dollar att utveckla.Identifierade risker i NYC som kan ledatill samhällskriser ärföljande:

  • Terrorhandlingar
  • Extrem väderlek
  • Utslagen elförsörjning

Riskenför terrorhandlingar är den risk som stressar FDNY och andra samhällsfunktionermest.Enheten”CounterTerrorism andEmergency prepardeness” som Joseph leder rapporterar direkt till Fire Commissioner. FireCommissioner är politiskt ansvarig förbrandförsvarets verksamhet i New York.Enheten tar fram planer och underlag för beredskapshållning samt hanterarunderrättelseinformation. Enheten har goda relationer med federalasäkerhetsmyndigheter.

 

Trots att ekonomiska resurser har satsats på att utveckla FDNY förmåga vid räddningsinsatser och kriser så har 5 st brandstationer tagits bort sedan 2001 berättar Jens Ärlebrant. Joseph framhåller vikten av att utveckla FDNY och andra viktigaorganisationer/funktioner för att stärka krishanteringsförmågan.

 

 

5. Utveckling av chefer och ledare

 

Vid tiden för attackerna2001 var FDNY bra på genomföra vad som beslutades, men organisationen och dessmedarbetare var dålig påatt kunna analyser vad som händer i stort och se vadsom behöver göras längre fram. //Jens Ärlebrant

 

FDNY samarbetar numera med flera partners för att utvecklaframtidens ledare.

  • Colombia University Med fokus på hur ettdepartement/förvaltning leds.
  • West Point Med fokus påkontraterrorism
  • Harward University Högre chefs utbildning

Jens Ärlebrant berättar vidare att efter 2001 har dessutomkurser för befäl utökats i omfattning och nya kurser har tagits fram för högreledningsnivåer. Befordran skerfortfarande på basis av hur bra resultat sompresteras på kursernas examenstester. Nyttsedan några år är att befordran till ”chief level” d v smotsvarande nivå över styrkeledare i Sverige, krävs det en universitetsexamen med”bachelordegree”.

 

 

6. Office of Emergency Management (OEM)

 

OEM är ett departement som etablerade 1996 och har till uppgift att samordna och facilitera krisledning i NYC. OEM leds av en

Commissioner, d v s en ansvarig politiker som rapporterar till borgmästaren. Vidare är OEM van att öka och minska bemanningen

då man har varit inblandad i mer än 1000 händelser för 2001 säger Jens Ärlebrant.

 

2001 hade OEM sina lokaler i WTC 7, d v s en byggnad somtotalkollapsade kl 17:00 den 11 september 2001 (sammanlagt totalkollapsade 7 stbyggnader den 11 september). Denna kollaps försenade och försvårade OEM arbetebetydligt efter WTC attackerna berättar Jens Ärlebrant.

 

OEM har en bred kompetens och rekryterar sin personal frånfederala och lokala myndigheter som arbetar med säkerhet och hälsa berättar Jens Ärlebrant.

 

Även OEM har en central som övervakar och kontrollerarinformation från andra federala och lokala myndigheter samt andra övervakningscentraler. OEM har även ett stortsamverkansrum ”an integrated site” där personal”experienced officers” frånolika myndigheter kan träffas för att samordna information och insatser”network fusion”. Vidare är OEMs uppgift att organisera större övningar. Dessaövningar blir dock mer av typen uppvisning än utvecklande.

 

 

7. Interna förändringar och förbättringar i FDNY

 

Special utrustning och specialkompetens

 

Innan attackerna 2001 var all specialutrustning och specialkompetens i en egen avdelning ”Special Operations” berättar Jens Ärlebrant. Inriktningen sedannågra år tillbaka är att sprida specialutrustning och specialkompetens påbasenheterna. Denna nya inriktning liknar den modell som vi har i Sverige. T ex Väsby stationen har förutom brand/räddningsförmåga även förmåga att görakeminsatser. Järfälla stationen har förutom brand/räddningsförmåga även förmågaatt göra saneringsinsatser säger Jens Ärlebrant. Många befäl har specialkompetens inom något område. Denna specialkompetens identifieras på styrkebeskedet med koder berättar Jens Ärlebrant.

 

Gemensam insatsledning

 

McKinsey rapporten kritiserade skarpt att polis, brand ochsjukvård organiserade olika ledningsplatser oberoende av varande vid WCTattackerna.

 

Staden har därför utvecklat ”City Wide Incident ManagementSystem” (CIMS). Syftet med ledningssystemet är att vägleda myndigheter vidolyckshändelser som berör flera myndigheter. Systemet bygger på den kärnkompetens som respektive myndighet har berättar Jens Ärlebrant.

Riktlinjer har tagits fram för gemensam ledning (UnifiedCommand) och enskild myndighets ledning (Single Command). I ”Unified CommandMatrix” framgår det vilken myndighet som har primära ledningsansvaret vidgemensam ledning berättar Jens Ärlebrant.

 

Operation Control (OC)

 

OC är en central som öppnades 2005 med uppgift att övervaka och kontrollera (monitoring and scanning) vad som händer i New York samtanalysera och sammanställa lägesbilden (provide situational awereness) åt”CityWide Tour Comander” (CWTC), motsvarande brandchef i beredskap. OC larmar inte
ut eller har normalt ingen kommunikation med brand/räddningsenheter men är iövrigt lik motsvarande vår räddningscentral (RC) berättar Jens Ärlebrant.

 

OC kostade 17 milj dollar att färdigställa och bekostadesav Homeland Securiy, en federal skyddsmyndighet. OC har vidare två huvudutrymmen, ett stabsutrymme och enövervakningscentral. Timothy E. Herlocker, Director ofOperations Center, leder arbetet och rapporterar till både Fire Commisioner
(politisk ansvarig chef) och Chief of the department (brandchefen). Timothy berättar vidare ”we are networktinto US national security componands …we have our own intelligence requirementsthat we send up to the national level and ask them to collect on”, d v s de fårinformation från ederala säkerhetsmyndigheter.

 

CWTC är en två stjärnig chef eller högre och utgår från OC när de larmas, Vid nivå två larm åker CWTC oftast till skadeplatsen. Vid nivåtre larm måste  WTC åka till skadeplatsen och ta över insatsledningen.”Chiefof operation”(vice brandchefen) larmas vid nivå fyra larm och ”chief ofdepartment”(brandchefen) larmas vid ett nivå fem larmberättar Jens Ärlebrant.

 

Det finns inga larmnivåer för att larma och bemanna upp stabsrummet, utan det sker på order av CWTC. Stabsrummet har aldrig varit bemannat vid bränder, men däremot vid dåligt väder. Trots bränder som lett till larmnivå 6 har inte stabsrummet eller ”Operation Command support”använts.

 

Övervakningscentralen, som  övervakar och kontrollerar vad som händer i New York samt analyserar och sammanställer lägesbilden, har dygnet runt ett befäl (lieutenant) samt några operatörer tekniker i sin personal.

 

Till OC finns det även operativa stabsenheter med uppgift att stödja insatsledningen på plats. De kan även sätta upp ett närverk med kameror på skadeplatsen och länka till OC.Vidare har de avtal med två nyhetskanaler och polisen som kan förse OC med bilder från helikopter. Vidare har de tillgång till trafikförvaltningens kamerasystem med ca 250 kameror berättar Jens Ärlebrant. Polisens fasta kameror har de dock inte tillgång till. Staden förnyar sina digitala flygfoton vart annat år, och OC har tillgång till allt detta material.

 

 

8. Orkanen Irene

 

Orkanen Irene träffade New York drygt envecka innan mitt besök i New York. Irene skulle enligt prognoserna bli en av destörre orkanerna som har träffat New York de senaste årtiondena. NYCgrundstrategi var att varje myndighet och funktion skulle förebygga och hanterade uppgifter som de normalt sköter. OEM hade till uppgift att koordinerastadens samlade insatser.

 

Huvudinsatserna som gjordes var attevakuera människor närmast kusten, bygga vallar och sätta upp skydd. FDNY somäven sköter ambulanstransporterna fick i uppgift att flytta handikappade iriskområdena samt evakuera några sjukhus. Jens Ärlebrant berättar vidare att i övrigt så ökades beredskapen på
brand/räddningsenheterna från 4 brandmän till 5. Bakre stabsgrupperetablerades.

 

Orkanen Irene försvagade dock ochorsakade översvämningar inom begränsande områden. Stadens resurser blev aldrighårt belastad. Jens Ärlebrant

 

 

9. Analys och sammanfattning

 

De riskerna som New York har och som kan leda till störrepåfrestningar i samhället är motsvarande som för Stockholmsregionen berättar Jens Ärlebrant.

  1. Extrem väderlek
  2. Utslagen elförsörjning
  3. Terrorhandlingar

Det är viktigt att noggranna analyser har gjort för vilkakonsekvenser som dessa risker kan leda till och hur samhället vill hanterakonsekvenserna. Dessa konsekvensanalyser ligger till grund för vilka krav somska ställas på samverkan och samverkanssystem.

 

När större olyckshändelse eller terrorhändelser stressarmänniskor och organisationer så tenderar alla att fokusera på sina egnauppgifter och sitt eget ansvarsområde. Detta är en viktigt perspektiv att hamed sig när samverkanssystem ska designas.

Det som är kritiskt vid större kriser är samverkanssystemenfungerar. Detta bygger på att relationerna är byggda mellanmyndigheter/organisationer, och mellan chefstjänstemän samt attinformationssystemen och tekniken kan hanteras.

 

FDNY Operation Control som invigdes 2005 har aldrigetablerat en stab för räddningstjänstrelaterade insatser, trots att denbetjänar värdens största brandförsvar och en av världens största stöder.


IT system för samverkans är kostsamma att utveckla. Det är mycket viktigt att identifiera vad dessa ITsystem ska ge för mervärde och att dessa system inte görs för komplicerade. Föratt tekniken ska kunna hanteras vid kris är det viktigt att den kan och användsi vardagen.'


Det är viktigt att myndigheter ochorganisationer som är kritiska vid samhällskriser har chefer och ledare som kanoch har vana att arbeta strategiskt och i samverkan med andra. Utveckling avframtidens ledare är viktig för att klara samhällskriser i framtiden.

New Yorks brandförsvars erfarenheter från första skedet var följande berättar Jens Ärlebrant:

  1. Det måste finnas en möjlighet för ledningen på skadeplatsen att hantera allaresurser som larmas ut. Massutlarmning av resurser som skedde vid WTC kommer inte ske i framtiden.
  2. Hanteringen av stort antal styrkor på skadeplatsen måste förbättras.
  3. Hanteringen av massevakuering i större byggnader måste förbättras.
  4. Då det finns stora risker för den egna personalen bör antalet insatta styrkorbegränsas, när det är fråga om hjälp med evakuering.

I inledningsskedet efter kollapserna, var det svåraste att koordinera ett meningsfyllt räddningsarbete efter överlevande berättar Jens Ärlebrant.


Följandefaktorer bidrog till svårigheterna:

  1. Områdetsstorlek, området med rasmassor var lika stort som 16 fotbollsplaner.
  2. Mängdenrasmassor.
  3. Svårigheternaatt arbeta och förflytta sig i rasmassorna.
  4. Attdet pågick flertalet bränder samtidigt.
  5. Denfarliga miljön för räddningsarbetarna.
  6. Bristpå lämplig utrustning.

Destörsta problemen i början efter kollapserna var enligt Jens Ärlebrant:

  1. Bristpå fungerande radioapparater då få radioapparater tåldebetongdammet.
  2. Definierasektorer som man önskade då möjligheten att komma fram till rasmassorna blevstyrande.
  3. Svårighetenatt få kontroll på frivilliga och de som inte hade på skadeområdet att göra.
  4. Svårtatt planera verksamheten för alla, dvs brist på ledningskapacitet.
  5. Kontrollenförlorades ibland över alla frivilliga som kom med goda intentioner att hjälpa,men som var mer i vägen.
  6. Kommunikationenmed dessa frivilliga vad besvärlig, brandförsvarets personal fick användamegafon eller skrika.


Denna enskilda händelse kommer inte attpåverka brandförsvarets insatsmetodik vid normala insatser. Insatsmodellernaför de normala insatser har utvecklats under lång tid och fungerar mycket bra berättar Jens Ärlebrant.